Als Allrounder in der Finanzbranche spricht er hier über seine bewegte Vergangenheit, seinen außergewöhnlichen beruflichen Aufstieg sowie die Chancen und Herausforderungen der Branche.
Über seine Erfahrungen und die daraus gezogenen Schlüsse spricht Fuchs in unserem Interview.
Welche Ziele hatten Sie, als Sie bei der Fürst Fugger Privatbank Ihre Karriere gestartet haben?
Harald Fuchs: Mit Eintritt als Abteilungsleiter in die traditionsreiche Fürst Fugger Privatbank hat sich für mich ein erstes Karriereziel erfüllt. Ich war voller Stolz, in diesem Hause tätig werden zu können. Schnell erkannte ich die Vorteile eines mittelständisch geprägten Unternehmens. Flache Hierarchien ermöglichten schnelle und flexible Entscheidungen. Ich konnte in meinem Verantwortungsbereich mit eigenen Ideen viele Dinge gestalten. Ich war mir sicher, dass sich hier noch einiges bewegen lässt. Die Anerkennung für Erfolge kam prompt. Schon bald wurde ich zum jüngsten Prokuristen des Hauses ernannt.
Was waren zu dem Zeitpunkt die Herausforderungen?
Harald Fuchs: Unser Haus war damals stark im kommerziellen Kreditgeschäft tätig. Die neunziger Jahre waren von einer schwächelnden Konjunktur geprägt und der Standort Augsburg befand sich wirtschaftlich stark im Umbruch. Die bis dato wichtige Textilindustrie verschwand fast vollständig und mit der Immobilienwirtschaft ging es bergab, um nur zwei Beispiele zu nennen. In diesem Umfeld waren die entscheidenden Herausforderungen in der Bankenbranche das Risikomanagement und die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells.
Welche Entscheidungen und Aktivitäten haben Ihnen dabei geholfen, Ihre Ziele zu erreichen?
Harald Fuchs: Im ersten Schritt ist es sehr wichtig, sich Klarheit über die persönlichen Ziele zu verschaffen. Ich möchte dies mit den Worten meines Sohnes im Kindergartenalter auf die Frage, was er einmal werden wolle, beantworten: „Ich möchte Chef werden.“ Um auf der Karriereleiter nach oben zu klettern, bedarf es neben dem Wohlwollen der jeweiligen Vorgesetzten und etwas Glück eines hohen Maßes an Disziplin und eigenem Engagement. Der unbedingte Wille, stets ein Vorbild für die eigenen Mitarbeiter zu sein, ist herausfordernd. Die Ziele des Unternehmens gilt es, stets im Blick zu haben und das eigene Handeln dem Ganzen unterzuordnen.
Warum werden Sie im Bankgeschäft als Generalist bezeichnet?
Harald Fuchs: Während meiner beruflichen Laufbahn habe ich in nahezu allen Bereichen der Fürst Fugger Privatbank Verantwortung übernommen und die Lösung der jeweiligen Fragestellungen gestaltet. Der klassische Einstieg in eine Vorstandskarriere war in den neunziger Jahren das Kreditgeschäft. In diesem Bereich bin ich groß geworden. Später wurde mir die Aufgabe übertragen, ein modernes Bankcontrolling aufzubauen und Reportingstrukturen zu schaffen. Dies war Voraussetzung für ein zielorientiertes, gesamtbankweites Vertriebsmanagement unter Einbeziehung des Marketings. Später kamen dann noch das Risikomanagement sowie die gesamte Wertpapierabwicklung hinzu.
Was war die größte Weiterentwicklung, die Sie bei der Fürst Fugger Privatbank erreicht haben?
Harald Fuchs: Im Zuge des Eintritts unseres Hauses in den Konzern der NÜRNBERGER Versicherungsgruppe übernahm ich die Verantwortung auf Seiten der Bank für den Auf- und Ausbau der Zusammenarbeit mit unseren Kolleginnen und Kollegen. Daraus entwickelte sich ein bundesweit tätiges Beraternetzwerk von mittlerweile fast 500 angeschlossenen Vertriebspartnern. Damit betreibt die Fürst Fugger Privatbank höchst erfolgreich das Investmentfondsgeschäft und die fondsgebundene Vermögensverwaltung. Gemäß einer aktuellen Studie von Fondsprofessionell gehören wir bundesweit zu den Top Ten der Haftungsdachanbieter. Zunächst habe ich dieses Geschäftsfeld als Generalbevollmächtigter und nunmehr seit fast zehn Jahren als Mitglied des Vorstands zu verantworten.
Warum können Sie sich heute als Premiummarke im Vermittlermarkt bezeichnen?
Harald Fuchs: Um dies von sich behaupten zu können, bedarf es höchster Qualität in allen Bereichen. Die Marke Fürst Fugger Privatbank gehört in der Branche zu den bekanntesten und beliebtesten. Sie genießt bei Kunden eine sehr hohe Wertschätzung. So entsteht Vertrauen. Das hilft unseren Vermittlern bei der Akquisition und schafft eine positive Atmosphäre. Unsere Unabhängigkeit in der Produktauswahl ermöglicht unseren Vertriebspartnern eine umfassende und bedarfsgerechte Kundenberatung – selbstverständlich MiFID II-konform und mit volldigitalem Vertriebsprozess inklusive der elektronischen Unterschrift.
Diese wichtigen Aspekte haben wir uns in den letzten Jahren erarbeitet. Wir sehen uns damit gut vorbereitet auf die kommenden Herausforderungen.
Wie beurteilen Sie heute das Geschäft der Privatbanken?
Harald Fuchs: Hier gilt es genau hinzusehen. Die Privatbanken als homogene Gruppe von Banken existieren nicht. Im Privatbankensektor gibt es eine Vielzahl ganz unterschiedlich operierender Häuser. Sie unterscheiden sich nicht nur größenbedingt, sondern vor allem in ihren Geschäftsmodellen. Hilfreich erscheint bei der Beurteilung der Privatbanken eine jüngst veröffentlichte Studie der internationalen Managementberatung Bain & Company mit dem Titel „Deutschlands Banken 2017: Metamorphose im laufenden Betrieb“. Darin wird festgehalten, dass die Häuser, die sich auf das Geschäftsfeld Vermögensverwaltung konzentrieren, gewinnbringender agieren als die Institute, die mit einer Vielzahl an Geschäftsfeldern am Markt operieren. In unserem Hause wurde dieser Trend frühzeitig erkannt und erfolgreich umgesetzt.
Was sind die größten Herausforderungen für diese Geldhäuser?
Harald Fuchs: Ich sehe im Wesentlichen zwei drängende Handlungsfelder. Beim Thema Digitalisierung besteht in der Branche erheblicher Nachholbedarf. Hier können mit durchgängig digitalisierten Prozessen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg nicht nur erhebliche Kostenoptimierungen erreicht, sondern auch deutliche Verbesserungen für die Kunden geschaffen werden. Die Vielzahl an neu entstandenen FinTecs zeigt, dass Banking teilweise neu erfunden werden muss. Das geht Hand in Hand mit den Kundenbedürfnissen, die sich nicht nur im Generationswechsel grundlegend verändern. Neue Vertriebskonzepte sind gefragt.
